敏捷转型︱基于螺旋动力的敏捷转型
2022-10-29
来源：ACT敏捷教练
，到关注创新责任和能力的橙色，到关注赋能、价值驱动，多利益相关方的绿色，甚至是更高的这个阶段，比如说刚才讲的黄色、青色。
右下角的阶段是组织架构。那我们在组织架构上也在不断的演进，比如说从注重功能与层次，到打洞的金字塔，到更加的独立扁平，这样的架构，比如说后面有一些新的这种框架的演进，像合同制啊，也是尝试在演绎出一种，跟现在不同的一种组织方式。
第三部分 转型策略
OK，那我再谈一下转型策略。那敏捷思维意识层次，其实它在一定程度上诞生于绿色，以及有一小部分可能是在绿色以上的。所以敏捷基本上对于绿色加一点点，绿色之上的这个层次。
那当敏捷被引进到组织里面的时候，如果说我们要去点亮（点亮这个词，我觉得挺好的词），如果我们点亮这个比较意识层次低的组织，比如说蓝色或者橙色，那其实你现在这些，来自于较高的一些思维和想法，有可能会被拒绝。或者说在蓝色和橙色思维方式下面，这些东西可能会被淡化，或者直接被出局。
转型策略举例--蓝色组织
那举一些例子吧，我们可能稍微啊找几个例子帮助大家理解，点到即止吧，事实上，这是一个非常大的课讨论空间。
那比如说在蓝色的组织，让我们从意识上的策略看，这些东西一定程度上都是我自己的一些经验。
个体意识，为蓝色组织（转型），我们会更多地考虑高层的号召。为什么？因为大家听话。所以高层说的话，大家会听。那高层不说，他可能就不会去做。
那榜样也很重要，因为他需要的是一个能够模仿。到底怎么做，他很难自己去创新想出来。所以如果有榜样，他看见榜样的力量，而且模仿去做，这个更有效果。
个体行为方面呢，比如说提供最佳实践。最佳实践这个词，在敏捷的上下文下，其实是谨慎使用的。但对蓝色组织啊，你可以这样去去讲，这是业界的最佳实践。比如说基于一些好的规则，好的流程，好的套路，形成一些Kata。Kata是一些精益的套路，是一个刻意练习的方法，我们可以不断的训练，让大家形成新的工作习惯。所以从个体行为角度来讲，他需要有具体的，可以操作的东西在里面。
那从这个集体意识的角度来讲呢，我们可以创造一种持续改进的文化，这种渐进式的，比如说像这种价值流分析，或像看板的变革方法就蛮实用。然后呢，也有落伍的淘汰机制，这是为了反向形成这种危机感和挑战，如果你不变，那你就不稳定或者不安全了。因为稳定和安全是蓝色阶段的人，他特别关注的，所以说这种淘汰机制能够出来，在一定程度上会搅动他们的行为。
OK，那从集体行为上呢，比如说我们的价值流管理，比如说很多企业爱用的这种敏捷成熟度模型啊，就是比较好的手段。因为敏捷成熟度模型一般来说是基于行为的，所以我可以有参照，这个参照性的，这一步做什么，下一步做什么，下下步做什么。所以这是对蓝色组织比较有效的方法。
转型策略举例--橙色组织
我再多举一个例子是橙色，你会看到策略会有不同。
首先说个体意识，可能这个时候对个人能力的认证，就是一个能够产生动力的地方。因为每个人都希望去彰显自我，我要变得更强大，更多的被认可。
职位的安全感也很重要，因为在这种工作方式下面，比如说我原来是项目经理，那以后这个项目经理到哪去了呢？我原来是个测试经理，在这个
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