敏捷转型︱基于螺旋动力的敏捷转型
2022-10-29
来源：ACT敏捷教练
开发和测试相互融合之后，测试经理又做什么？所以这个时候要注意保护，这个人的职位安全感。
从个体行为方面呢，比如说让项目经理和敏捷教练两个角色合在一起，其实是一种蛮好的选择。因为橙色要的是结果，所以如果光是一个只说不练的教练，其实在橙色组织下面可能会不受器重。如果这个项目经理能够转变他的一些管理风格，变成一个服务型的经理，或者服务型的领导者，这个通常是有用的。
另外呢，会更注重业务结果导向，就是要结果你总是需要数据来证明，说你做的东西到底有什么效果，最好来说这个结果跟业务挂钩。这个本来也是敏捷倡导的，这是一个策略。
从集体意识上来讲，有一点要注意，是要坚守职业道德的操守和底线。因为橙色组织会倾向于不择手段，有哪些东西是一定要遵循的，还是要严严把控住的。比如说安全啊、架构啊、或者运维啊、或者是这个监管的一些要求，这是要抓住。
另外像OKR的这种方式啊，就是蛮好的，因为这个O，给大家提供了一个向前冲的方向，KR又是具体可衡量的，所以它可以激发大家的这种非常强的往前冲的动力。
那从集体行为方面呢，比如说那个打洞金字塔。就是你不需要那么按部就班，那么死板的去遵循流程，整天往前冲啊。所以呢，你顾不上那么多，当你要让这个事情能够产生进展的时候，你该找谁沟通就去找谁沟通，然后快速做决策，以确保你能够取得成果，在竞争中能够胜出。
另外就是Agile PMO，这也是一种选择，因为PMO有它存在的理由，在橙色组织里，跟项目经理一样，PMO要慢慢的转变他一些做事情的风格。从管控型的，慢慢的变成这种能力培养型，或者赋能型的PMO。所以，这是一种选择，就是他同时带有这种行政上的权利，但是呢，又支持这种敏捷能力的发展。
那这是一些举例啊，那其它的一些不同颜色，或者不同意识层次的转型策略，大家可以自己再想一想再脑补。
第四部分 意识跃升
OK，那最后呢，我再花几分钟时间，提一下意识的跃升。
那我们也说过，我们外部环境的复杂性正在急剧增长。那有一句很著名的话，他是来自于Robert Kegan，一个哈佛的一个学者，他说：“我们正身处在我们的头顶上”（就是 We are all in over our heads）。这个特别形象。头顶就是往上面发展的，往上面进化。这个环境在跑得更快，但是我没跟上。环境跑到那个上面去，我们还在下面，这是我们的现状。
所以我们引导他人发展的能力，完全取决于我们对彼此关系的同在状态，和我们自己的意识层次的提升。
那这个地方呢，有两种状态一种状态，一种状态叫做 Subject Mind，一种状态叫做 Object Mind。从心理学的角度来讲，其实有点像一个是主体，一个是客体。一个是主体我，一个是客体我。
那在主体我这个地方呢，你的行为是自动化响应。就像自动导航，自动化响应，你不知不觉的百分之八十行为做出来。那在右边的客体我，你会把控你自己的工作方式。
对敏捷来说的 the way of working 或者the way of thinking。把这个东西作为你的观察对象或研究对象，你会意识到原来我的代码是这样的，我的操作系统这样运行的。
那当你意识到之后也就有了可能性，去改变它和提升它。所以左边这个叫响应式，右边这叫创造式，这是个人的意识发展的不同状态。
那在这个里面呢，还有两种心智模型，第
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