解决方案。
在未来，应用和服务的模块化会越来越标准，研发团队无需为实现功能发愁。
但怎样把业务问题抽象出来、制定解决方案、并通过配置现有应用 / 服务的方式实现，这种所谓 “解决方案架构师” 的重要性很高。
这位 HR 高管的观点对错与否且不论，她看问题的角度是与研发团队不一样的。
敏捷实践者推动组织变革的方式往往是在部分团队中尝试变化，获得变革的经验，并在取得成果后向更大范围推广。
而在 HR 的角度，往往一开始就是站在全局思考的；固然她也会在局部做试验，但是试验更多的是为了验证她的设想，而不是摸索一个尚无答案的问题。研发团队关注于关键技术，而 HR 更关注于关键能力。
四、敏捷转型中的 HR
讨论了研发团队眼中的 HR，以及 HR 眼中的研发团队，我得出这样的一个结论：作为对 HR 缺乏深度了解的一名敏捷教练，其实我很难给出具体的方案，在敏捷转型过程中的组织里 HR 应该怎么做。
在很不了解对方的工作的情况下，任何建议都是不负责任的。那么，作为组织中的变革推动者，我们除了需要开始与其他推动者更深入地彼此了解，还可以做的一些事情是：
五、胜任的 HR
在上述的讨论中我们看到，如果 HR 是胜任的，那么 TA 能够给组织带来的价值、给团队带来的帮助是巨大的。
但如果 HR 是不胜任的，就会出现各种怪异的、荒诞的现象，从而给组织、团队和个人带来的灾难也是巨大的。
我们要去了解 HR，看看 TA 们是否存在能力和知识上的短板，帮助 TA 们更好地胜任 HR 职位。
必要时，作为 change agent 的我们，要去学习 HR 相关的知识，以便我们可以更好地了解、帮助 HR。
六、协作以推动变革
我们需要意识到，我们并非是组织中唯一的 change agent。对于包括 HR 在内的其他 change agent，我们要与之形成联盟，形成合力以推动变革进行下去。
我们提倡研发团队内部和团队之间、业务线之间要协作，我们作为 change agent 又何尝不是如此。
在主动去了解 HR 之外，我们也要主动地向 HR 宣传敏捷思想。敏捷不仅仅是针对软件开发的，它对大多数需要协作的知识型工作都适用，HR 也不例外。思考如何用 HR 能够听得懂的说法，将敏捷理念和实践当中适用于 HR 的部分传递给他们。
一旦 HR 理解并接受了敏捷理念，他们也将从他们的角度思考如何帮助敏捷转型进行下去。
七、一些现在就可以预见到的改变
有一些与 HR 相关的改变，是在敏捷社区中讨论已久、并且有不少组织已经尝试过并取得很好效果的。虽然我们仍然要与 HR 达成共识，才会在组织中推行这些改变，但大体方向已经是很明确的。例如：
1. 自组织团队的招聘
在自组织团队中，团队参与甚至决策新团队成员人选。HR 会担心招聘会耗费团队过多的精力，或担心团队不具备能力找到合适的新成员。
这种担心其实是不必要的。HR 可以和团队一起设计招聘策略，从而只将优秀候选者暴露在团队视野中（例如，有的 HR 会预先筛选候选者简历，从超过 30 位候选者筛选到 5 位左右）。
总部位于荷兰的 ING 银行集团在敏捷变革过程中的做法是，团队参与面试并向主管推荐入选人，主管不能决定录用谁，唯一的权力是否决团队的推荐（而在 ING 上千个职位的招聘中，否决团队推荐的情况基本上没有发生过）。
从技术角度，团队更清楚他们缺乏什么样的技能，也更容易识别出哪位候选人在急需的技能方面具备足够的实力。HR 需要帮助团队的，是在技术之外增加候选者之于团队的多样性
