晚一些下班；
而有的团队需要与美国的团队频繁沟通，其出勤规律适合于早一些上班，相应地早一些下班；iOS 开发团队在熬夜看了苹果开发者大会，势必第二天需要晚一些上班……
一刀切的出勤制度完全是懒政；而用打卡、刷脸等方式做统一考勤，这是 HR 工作上的误区。HR 需要认识到这一点，意识到不能用传统的体力劳动管理手段来管理知识型工作者。卓越的组织大多都有着灵活的出勤制度，也很少会做强制考勤。
7. 培训
在超大型组织中，会设立专门的机构负责员工的培训教育；但在大多数组织中，这是 HR 的工作。
组织内部有优秀的领域专家，HR 需要发掘、动员专家提供培训、工作坊。这在有的组织里以 Brown Bag Lunch 机制（注 2）为依托，有的组织里则是定期的技术论坛。
HR 需要去了解组织中现在缺少什么技术、员工需要什么内容的培训，有的放矢地组织培训。
当组织内部缺乏领域专家时，组织要向外部寻找专家提供培训。在大多数技能、专业领域上，HR 是不懂的，因而 HR 也不具备能力寻找合适的培训师。
如果团队能够寻找到领域专家，那么应该让团队做决策，HR 协助做好商务和后勤方面的工作就好。
HR 不愿意把培训的决策权放给团队的理由之一是预算。很多组织里，培训的预算是在年初的时候制定的，并且是面向整个组织 / 部门的。HR 担心团队会不理智地安排培训，迅速把全年的培训预算都消耗掉。
但 HR 应该反思的是年度预算的方式是否可以改进，而不是控制团队的培训诉求。只要回报大于投入，那么就值得做培训。
注 2：对 brown bag lunch 的介绍可参见这里
http://language.chinadaily.com.cn/trans/2012-08/06/content_15647044.htm
8. 小结
本节将敏捷转型放在一边，先讨论了在一般的 IT 研发团队中，HR 对组织和团队的价值、HR 需要修正 / 秉持的观念、以及糟糕的 HR 会带来的危害。下一节我们将探讨从 HR 的角度来看研发团队，有一些什么有趣的想法和认知差异。
最后我们将讨论在敏捷转型过程中，HR 和研发团队应该如何合作，以推动组织变革更快、更顺利地进行。
三、HR 眼中的研发团队
最近我有幸跟一位 HR 高管做深度访谈，从她的视角来看待组织变革、研发团队，是与敏捷教练、团队管理者完全不同的，非常有意思。
由于撰写本文的时间仓促，我未能与很多 HR 做广泛的深度对话，不敢说了解 HR 普遍是如何看待研发团队的，所以且将与这位 HR 高管的对话做一个简单的整理，供各位参考。
这位 HR 高管来自于 10 万 + 员工的某国内超大型 IT 企业。在这么大体量的企业里，在她这么高的位置上，她所着眼的并不是具体的事务，而是思考如何构建组织级别的宏观战略部署。
例如，她思考并与很多专家探讨什么是未来技术变革的关键因素，以及组织如何才能在未来技术变革中占据领导地位。
在她看来，ABC (AI, Big data, Cloud) 中关键的技术在于 AI 和 Big data，因此组织从现在就要开始招聘、储备相关的人才，并支持他们投入相关领域的研究。
在组织变革方面，她也一针见血地指出，组织变革需要变革推动者 Change agent。部分敏捷教练具备成为 change agent 的能力，但另外一部分教练只是教练；除了敏捷教练，change agent 还来自于许多其它领域，尤其是 HR。
在这位 HR 高管看来，现有的研发团队，尤其是架构师，更着迷于把某个应用或服务做得更加完美；可是站在她的角度，她认为架构师应该具备这样的能力，即将多个应用或服务组装 / 配置在一起，灵活地形成各种
