组织敏捷转型中的 HR
2019-12-24
来源：架构之心 Andy 王威
绩效评估是研发团队对于 HR 最直接的印象。绩效评估体系的设计是否合理，直接影响到团队的运作。很多时候，HR 设计了绩效评估体系，由管理者为团队 / 个人设定绩效目标、评定绩效结果。
那么 HR 首先要思考清楚，当前的绩效评估体系鼓励了什么、抑制了什么；它是结果导向的，还是过程导向的；它全面地评估了个体和团队的表现并着眼于组织未来的竞争力，还是片面地追求个别指标。
其次，HR 要充分地协助、指导管理者为团队和个人设定恰当的绩效目标。机制再好，使用不得当，也只能给组织带来损伤。
再者，HR 要帮助不同的团队、部门把 KPI 对齐在一起，确保它们与组织整体的业务目标保持一致。我见过比较扯的 KPI 设定，2011 年度部门级别的 KPI 是 “月度活跃用户数 2300 万”，分解到各团队就变成 “Android 月活 300 万”、“Symbian 月活 1200 万”……
在 Android 手机迅猛发展的当时，300 万的目标是躺着都可以实现的，而日暮西山的 Symbian，1200 万月活是无论如何都无法实现的，而最终这些 KPI 并没有真正地与部门 KPI 对齐在一起（思考一下，为什么说没有对齐？），那么实现部门目标也就是无根之萍了。
5. 招聘
HR 在招聘中扮演的角色和作用随着组织不同而很不一样。一般而言，HR 在招聘中承担了两次筛选的作用：1）从海量简历中筛选优质候选人推荐给相关管理者；2）在面试中考察候选人的软技能和协作、融入团队的能力。能够胜任这两次筛选的 HR，对组织的帮助是十分巨大的。
然而在实际招聘过程中，我在不同的组织见过各种各样的 HR。某超大型快速发展的国内企业，团队抱怨 HR 把收集简历、筛选简历、面试候选人的任务完全丢给团队，但保留了最后考察候选人软技能的环节，并且经常地拒掉了团队花费大量时间精力才锚定的候选人。
某跨国外企的 HR 为了能够招聘进来人才，随意地许以高额补助，但员工入职后才发现所有人的补助都采用统一的计算方式，不可能兑现当初的许诺……
6. 考勤
我一直很好奇，为什么在很多公司要有统一考勤，而为什么考勤又是 HR 来负责。支持这种制度的人肯定能说出一堆的道理出来，但有一个问题是他们回答不了的：知识型工作者的责任心，到底是依靠正向的鼓励激发出来的，还是依靠负向的惩罚而实现的。
2017 年 11 月的《哈佛商业评论》给出了答案。在《奖励和惩罚，哪种方式激励员工更有效？》的文章中，作者 Tali Sharot 写到，“……就行动激励（例如增加工作时长或撰写优秀的报告）而言，奖励往往比惩罚更有效。反过来，当人们尝试阻止他人去做某件事……惩罚更有效……我们的大脑已经适应了这种环境，即获得奖励的最佳方式便是采取行动……避免伤害的最佳方式（不一定总是）便是不采取任何行动。”
准时出勤是需要人们采取行动，而非不采取行动，因此在考勤这个问题上，我们思考的方向必须是 “如何鼓励员工准时出勤”，而非 “如何阻止员工迟到”。
用同侪压力、团队回顾会议、欣赏式探询、1：1 沟通等方式，激发知识型工作者内在的责任心，可以很好地鼓励员工准时出勤。
相反地，用考勤制度惩罚员工的迟到行为，也会打击到其责任心。一个消极的知识型工作者给组织带来的问题，可能会远大于其带来的价值。
不同的团队有不同的运作特点，如有的团队需要与欧洲的团队频繁沟通，其出勤规律适合于晚一些上班，
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