组织敏捷转型中的 HR
2019-12-24
来源：架构之心 Andy 王威
以及人才储备、着眼未来布局的 HR，在以他们的视角和理解去重新定义企业、改造企业。
打造敏捷组织，需要敏捷推动者与这些 HR 达成一致意见，组成联盟，并形成合力以推进组织变革。如果我们彼此完全不了解、不信任、不认可，那么敏捷转型只能是一纸空谈。
二、研发团队眼中的 HR
我询问了身边一些朋友，他们对于 HR/HRBP 的印象是什么。收集到的关键字集中于：管绩效的、管招聘的、管考勤的、管培训的。那么我们分别看一看，在这四个方面，HR 对于敏捷团队而言意味着什么。
1. 绩效评估
每个人都经历过很多次绩效评估（Performance Review）；每个人对什么是绩效评估也有各种各样的理解。很多人认为，绩效评估就是 KPI；甚至一些缺乏专业知识的 HR 也会这么认为。但这是错误的认知。在专业的 HR 看来，绩效评估大致由两部分构成：考核 + 评价。
2. 考核
KPI 是考核内容的一部分，如同 KPI 字面的意思，它是针对可预见的若干关键项的目标设定及考核；一般而言，关键项的数量不宜过多，3 - 4 项就可以了。
由于 KPI 是对可预见的关键项的评价，而在知识型工作当中，尤其是在当今风云变化的市场环境下，有很多关键的事情是涌现出来的，很难在年初（如果 KPI 是年度的）就预见到，因此只用 KPI 做考评是非常危险的做法。
这导致组织只有能力处理那些确定的、可预见的、但同时可能被市场抛弃的机会，而对那些业务价值更高、更关键的机会视而不见。
此外，无论是一些一线经理，还是一部分 HR，缺乏设定高质量的 KPI 的能力。
譬如说，在一家全球知名的大外企里，我一个朋友的 KPI 被设定为：1）每年完成两个项目；2）每年的在岗率为 93%（也就意味着，除了公司给的 17 天年假，一年只能休半天的病假 / 事假）。
完成多少项目，这由项目长度、以及组织对人员的调度决定，是 HR 和管理者的责任，怎么可以成为一线员工的 KPI！而在岗率就更加不人性化了。外企尚且如此，遑论国内一些企业，发展速度过快，HR 和一线管理者的专业知识、技能储备不足，于是荒谬的 KPI 也就不在少数了。
除了 KPI（注意：KPI 也只是多种考核方式中的一种，而非唯一选项），考核内容中还有一个组成部分是面向未来的指标，那些不实现当前业绩、但对于组织和团队未来的发展、机会至关重要的事情。
由于未来具有较高的不确定性，所以这部分指标不能过于具体，不适合设定定量指标。这一类指标可以着眼于团队和个人的学习能力、知识积累与沉淀。
3. 评价
很多团队对 KPI 持负面看法，原因之一，KPI 往往是不靠谱的、拍脑袋的；原因之二，如果只用 KPI（或者再加上面向未来的指标）来做绩效评估，那么团队难以注重协作，每个人首先在意的都是自己的 KPI 是否能够达成。
我在跟国内某知名企业的 HR 做访谈的时候提及，团队可以通过结对工作的方式让领域专家把知识和经验传递给新人，这位 HR 的第一反应是，这对领域专家有什么好处？没有好处的话为什么 TA 要帮新人。对自己没有好处就不做，这样的团队和组织着实令人堪忧。
因此，在考核之外，作为绩效评估的一部分，我们还需加上对个人和团队的评价。这可以是 360 评价、You made my day（注 1）等评价方法。评价侧重于团队协作、沟通，往往是定性的，而非定量。
注 1：当某人做出额外的贡献，或是在工作中表现优异，让相关同事感到开心，那么相关同事向双方的 manager 和 HR 发出 You made my day 表扬邮件。
4. 绩效 = 考核 + 评价
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