敏捷团队如何才能自组织
2020-01-02
来源：第五空间学习中心 唐晔
得选择“行动”，因为收益更大，0 vs 4。
大猪小猪都没有动机改变这种状态，从而达到一种均衡状态，即纳什均衡。
以上分析可以看出，影响猪行为方式和策略选择的是收益的大小，猪尚且如此，何况人乎？在团队系统里影响人的行为模式和成员之间相互作用的核心因素是“利益”。
三. 使团队自主起来的核心原则
PDMA对团队的定义是，为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。所有关于团队的定义，都强调团队的共同目标属性，然而仅有共同目标，并不能使成员自组织起来，甚至都不能使团队象一个团队那样协作。
正如前面的分析，影响团队成员行为模式的核心要素是“利益”，要使团队成员为一个共同目标努力，必须在团队成员的利益与团队目标之间建立强关联，让团队成员的收益与实现团队目标高度一致，应该成为一切团队建立的核心原则。
现实中，有很多团队名不副实，团队成员来自不同职能，虽然被分配到开发团队，但却有更重要的部门任务，比如一些任务不多但又不可或缺的财务、法律、采购等成员，对这些兼职成员来说，完成产品开发项目任务收益很小，甚至是项额外负担，收益为负。这类成员在团队中往往积极性较差，出工不出力，难以协调，他们在团队中的不尽职经常给项目带来致命伤害。
例如，团队采购成员为兼职，他的KPI与供应商年度cost down息息相关，新产品开发任务与他的绩效毛关系都没有。然而开发项目供应商选择的合适与否，直接关系项目的成败，但选择供应商的决策必须得到采购的认可，于是团队冲突在所难免，项目常常为此耗费大量时间与精力。
在非敏捷团队中，因为各种复杂的原因，及公司资源限制，这种情况长期存在，也已被视为项目中的一项约束。然而，对敏捷团队来说，这种情况是无法接受的，敏捷团队在交付方面有更高的要求，任何一个团队成员的不给力，都会让敏捷名存实亡。
鉴于此，敏捷团队成员的设置应当全职，团队成员的收益应主要或全部来源于成功完成开发任务，建立起收益与目标之间的高度关联性，才能促使团队成员自我驱动，自我管理，自我适应从而达到自组织的状态。
最后，促进敏捷团队自组织的关键原则是建立目标与收益之间的高度一致性，这一原则不仅适用于敏捷团队，同样适用于组织流程的评审与决策设置，这符合权责一致的基本管理原则。
小结：
产品开发是企业全要素参与的多行为的综合过程，是一项系统工程，必须依赖团队才能完成。团队成员之间非线性相互作用复杂，智猪博弈模型分析指出，影响团队成员行为的关键因素是利益。要使敏捷团队自组织起来，必须使团队成员的主要利益或全部利益与成功完成开发任务的收益高度一致。设置全职的团队成员是促进敏捷团队自组织性有效的组织保障。
作者简介：唐晔，某跨国公司全球创新百强企业首席研发项目经理，17+年新产品开发与管理经验，深悉领先企业核心研发体系与流程。LDFSS黑带，PMP，ACP，MBA。
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