敏捷团队如何才能自组织
2020-01-02
来源：第五空间学习中心 唐晔
式和策略选择的是收益，猪尚且如此何况人？要使敏捷团队成员能高度协作共同努力，须让团队成员的最大利益与成功完成产品开发的收益高度相关。“利益”将迫使团队成员自组织起来，想方设法完成开发任务，以获取最大收益。
现实中，有很多团队有兼职成员，他们同时被分配到多个开发团队，或者肩负部门重要任务。这些兼职成员的KPI指标里，新产品开发任务所占比重很小，甚至没有，这类成员在团队中往往积极性非常差，出工不出力，难以协调，虽然他们任务不重，但难以或缺，他们在团队中的不尽职经常对开发项目带来致命伤害。
在非敏捷团队中，因为各种复杂的原因，及公司资源限制，这种情况长期存在，也以被视为项目中的一项约束。然而，对敏捷团队高效率的要求，这种情况是无法接受的。
鉴于此，敏捷团队成员的设置应当全职。团队成员的收益应主要或全部来源于成功完成开发任务。如果团队成员同时在多个团队兼职，在收益大的团队，成员会更努力些，而其他团队可能因此受到伤害。团队的一个重要特性，是团队成员目标一致。
对敏捷团队来说，仅仅目标一致还远远不够，团队成员必须利益一致，而且是高度一致，方能促使团队成员自我管理，自我驱动，自我适应从而达到自组织的状态。创业团队和NBA球队之所以敏捷，高度自组织，正是因为目标与利益高度一致，产生了强大内驱力。
小结：
产品开发是企业全要素参与的多行为的综合过程，是一项系统工程，必须依赖团队才能完成，因为团队各要素组合后涌现出新的系统功能。团队成员之间非线性相互作用复杂，智猪博弈模型分析指出，团队成员会追求自己的利益最大化。
因此，要使团队能自组织起来，必须使团队成员的主要利益或全部利益与成功完成开发任务的收益高度一致。设置全职的团队成员是促进敏捷团队自组织性有效的组织保障。
敏捷开发强调团队的自组织性，开发团队要能够在最少监管的情况下，进行自我管理，高效协作，克服各种困难，完成开发任务。
然而现实中，能够真正做到自组织，自适应、高效协作的团队凤毛麟角。敏捷团队自组织的关键驱动因素是什么？
下文试图就此进行一些探讨，抛砖引玉，欢迎各位大侠指正。
一. 为什么是团队（Team）？
首先探讨下团队（team）和群组(group)的本质区别是什么？为什么开发任务需要一个team而不是一个group？
要回答这二个问题，须先搞清楚产品开发的本质。产品开发是创新的一种类型，对商业组织来说，任何一种创新其目的都是为了获得商业回报。迈尔斯和马奎斯等学者为创新提供了一个综合的定义：创新，不是一个单独的行为，而是由相互关联的的子过程组成的完整过程。它不仅是想出一个新的创意、发明一个新的设备或开发一个新的市场。创新是所有这些行为的整合。用一个简单方程式表达：创新=理论概念+技术发明+商业开发1。
应用到具体的产品开发场景就是：产品开发=创意概念+开发验证+商业开发。
国际产品开发与管理协会PDMA给出了一个产品开发的框架体系，如下图。在这个框架体系中，包括7大模块，涉及企业的方方面面：从战略规划到组合管理、从流程管理到市场调研，以及组织的文化与团队建设等。
图1：PDMA新产品开发框架体系模型
资料来源：PDMA，《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》
无论是迈尔斯和马奎斯的创新定义，还是PDMA的创新框架，都清晰地告诉我们，要完成产品开发任
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