前言
看板方法，作为主流的敏捷方法之一，最近几年异军突起，广受业界推崇，并且大有赶超Scrum的趋势。我们也能经常看到敏捷爱好者在各类社区里火热的讨论看板方法论。可以说，无论是提问，还是交流分享，关于看板的讨论就一直没有停歇过。本人也在社区里回答过不少敏捷爱好者的提问，然而苦于这些知识点都是分散的，没有机会将所有这些知识整理组织起来，形成一个体系。幸运的是，前不久本人在公司开展了一天看板培训，因此也终于有机会将整个看板方法进行了系统的梳理，在这里分享给大家。
由于篇幅有限，这里也仅介绍了看板方法的一些重要特性，无法覆盖看板理论的方方面面，还请读者见谅。
看板方法，一般认为是由大卫安德森（David J. Anderson)发明创造的，于2004年诞生在微软的XIT项目，并于06年至07年之间在Corbis公司得到大规模运用，紧接着在全球迅速推广。
大卫在发明看板方法之初，便深受了大野耐一的丰田生产方法（TPS），高德拉特的约束理论（TOC），戴明的质量管理，以及敏捷开发的影响。因此，看板方法中的很多概念，都可以从上述理论中找到影子。下面我们就来详细的谈一谈：
拉动（Pull),瓶颈（Bottleneck）
(源于高德拉特（Eli Goldratt）的约束理论（TOC）)
约束理论诞生于上世纪八十年代，曾大量应用于耐克，福特，英特尔，宝洁等大型企业。其理念是，通过对产品在企业各生产环节之间流动的长期观察，建立拉动系统，进一步识别并消除生产过程的瓶颈，并通过后续的持续改进，消除一个又一个新出现的瓶颈，从而让企业的各个生产环节协同一致，提高生产效率。
这里不得不提一个经典的“鼓-缓冲-绳（D-B-R）”的拉动系统：
a.在上图中，我们把每一个生产环节比作一个纸片人，那么产品在每个生产环节的流动速度，就相当于每个纸片人的前进速度。
b.现在，我们给一条绳子，一端由走在最前面的纸片人牵着，另外一端由走在最后的纸片人牵着，并且由前面的纸片人通过绳子，“拉动”后面的纸片人前进。
c.在所有纸片人前进的过程中，我们可以通过观察绳子是否“紧绷”来判断后面一个纸片人是否为“瓶颈”。如果绳子没有“紧绷”，那么将绳子的一端，由最后一个纸片人，交给倒数第二个纸片人，再次观察绳子的状态。以此类推。
上图中，我们发现到了第四个纸片人的时候，绳子变得“紧绷”了，那么我们断定这第四人就是我们要找的“瓶颈”，是进行重点改进的对象。
当然，当改进结束以后，我们会再次运用这一拉动系统，去发现和解决系统中新的瓶颈，以达到持续改进的目的。
批量规模（Batch size),在制品（WIP)
（ 源于大野耐一（Taiichi Ohno）的丰田生产方法（TPS））
丰田生产方法的产生要追溯到上世纪70年代，大野耐一及其团队通过长达20多年的探索和完善，形成了丰田公司独有的生产体系，通过对物流，库存，组织等一系列管理的强化控制，极大的提高了丰田汽车的竞争力。
凭借这套生产方法，丰田汽车在进入美国市场后，仅仅通过短短几年时间，便迅速的击败了美国三大汽车公司，在美国本土的汽车占有率上独占鳖头。
与高德拉特的约束理论相比，丰田生产方法更强调了“批量规模（Batch size）”的重要性。丰田正是通过降低批量规模，进而降低在制品库存，达到节约成本的目的，实现了效能的飞跃。另一方面，小规模的生产方式，也让企业能够更加聚焦于
