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大型项目中的敏捷项目管理实践

2019-12-09 来源: 宋荆汉
中,对业务理解与研发处于同一水准,可以在业务层面帮助研发来纠正需求理解的偏差,考虑对异常场景的处理。
通过这种方式,研发的详细设计文档基本可以省略,但对于复杂性比较高超过实现需要 8 人时以上的 story 还是需要给出简要的设计文档,需求详细文档可以裁减掉,而且测试用例通过验收准则可以很快就转换出来。通过需求的澄清过程,而不是需求文档的传递来沟通,大大提升了项目前期的进展。
缺陷的处理
通过厘清需求的过程,整个团队开发比较顺畅了,但是在迭代中我们发现对于缺陷的处理存在问题。有一次项目整体的回顾会,各特性团队,均顺利完成了各自的 sprint 的任务,但有个团队却没有完成而且是 0 完成率,但是我们发现他们遗留的问题并不多,那么是什么原因导致的呢?经过分析我们发现,他们在 sprint 中对缺陷的处理确实是缺乏处理策略。如图 3 所示,story 遗留缺陷对应图
图 3 .某 Sprint 的 story 与缺陷的对应关系
我们在定义 story 的验收条件,是要求每个 story 不能遗留一般级别以上的缺陷。但该团队对缺陷的处理是:
先处理严重级别的缺陷;
缺陷集中到迭代后期再进行修复。
所以,当他们进行缺陷修复的排序时,将所有的严重缺陷都进行了修复,但是导致最后却是一个 story 都不能交付。因为,每个 story 都还剩一个一般级别的缺陷。而且,由于不是立即处理缺陷,导致缺陷处理周期变长,修复缺陷占用较大比例时间。等严重缺陷都修复完,已经到迭代结束期。导致所有的 story 都无法交付。
在此次,我们必须要认识到一点,我们每个迭代都要进行增量的价值交付,作为研发团队应该考虑如何在一个迭代中尽可能多的交付,而不是为了修复缺陷。所以,如果研发团队,在进行缺陷修复时,考虑先把一个 story 的缺陷全部修改完,再修订其他 story 的缺陷,应该可能交付 2 个 story 的,虽然对软件整体而言,缺陷没变,但是交付的商业价值却是更多的。
因此在后期,我们确定在迭代过程中:
必须树立尽量多交付价值的观点;
缺陷必须在发现时立即修复,不建议集中进行修复,因为缺陷的定位时间会随时间逐渐加长的,立即修复才是对进度、质量最有利的方式;
实在无法修复或确实需要时间修复的 bug,需要进行分析和规划,不能仅仅以故障的级别为修复的优先项,而是增量交付为核心关注点。
在团队中增加一个专职的 bug 修复人员,就是一旦 bug 出现,由专职的 bug 修复人员进行修复,其他人员继续 story 的开发,这个人员可以在不同迭代轮换。起初是在一个团队中采用,后来发现,这种方式也取得了很好的效率,所以,在所有特性开发团队中都采用起来。
Story 的切分
见下图 4,一般的业务系统都是按如下的方式进行横向的切分,也就是我们常说的流式结构,当某一层发生变动时,其他层可以保持不变。
图 4 .常见业务系统的结构
当到敏捷开发中队 story 的切分是基于纵向的切分如图 5 所示,也就是每个 story 都可以方便的从系统中整合与拆并。
图 5 .敏捷开发的纵向切分
采用这种结构,可以方便的进行增量交付,而且当一个有问题时,可以拆开不影响其他部分,非常适合敏捷开发增量的要求。
但在实际中需求并不是由一个个孤立的"用户故事"组成的,业务概念、业务流程其实是贯穿多个用户故事的,软件设计应该多从业务概念、业务流程的角度来思考;表面上看上去一个用户故事对应一组界面,其实界面之间是很可能有重用和共
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