组织级敏捷转型的四个阶段
2020-02-27
来源：有赞技术
该阶段仿佛又回到了“临时组建项目”的工作方式，而且细节操作层面可能会散在各处。但实质上，这类项目的各方资源在宏观上更内聚，因为每个职能角色都会有一个核心人员参与其中，在核心团队实践“三三五五”反倒更加容易和有效（类似于 Scrum Of Scrums ，但会做得更重），组织典型的特征是：目标更聚焦、市场反馈更早、需求迭代更快。当然，因为各行动项须由核心人员带回各自职能单元落实，故仍然要归属在统一需求池的框架下。
与产品研发侧相比，协调各职能角色的难度更大。故 PM 需要将产品研发业已沉淀的管理能力赋能给其他职能单元，有助于各职能角色对齐目标和行事方式，避免 PM 既要顾全大局，又要因为组织中各职能单元成熟度不够而不得不到处救火。
阶段四：战略业务单位结构
在该阶段，组织将在大型的多元化产品市场中进行多种经营，提供不相关的产品与服务。有赞尚未走到该阶段，故笔者暂无实践经验可以分享。但可以预见到的是，随着组织的壮大，单个 PM 可以触达的组织范围是有限的，故需要依托组织的力量，是归属于 PMO 还是事业部，取决于项目管理专业技能和改进对象的业务复杂度对该角色的影响当前谁占主导（参考上图特性团队和组件团队的决策模型），敏捷转型的方向和节奏也会受此影响。这也将会是一个有趣的话题，但限于篇幅，不在此展开。
组织的进化是一个存在即合理的过程，从系统思考的角度来说，敏捷思想的引入只是作用于系统的无数个悬摆之一。且在组织的不同阶段（时间或空间），会产生不同的时延作用，甚至可能违背当事人的初衷。作为组织级敏捷转型的导入者，我们一方面要积极面对组织现状做系统思考，并因地制宜地导入有利于组织成长的敏捷元素，另一方面也要及时观察该系统的反馈效果，分析各回路的变化和主次关系切换，合理做出调整。
我惊恐地意识到，我急迫地希望重建民主，有些做法却几乎和理想主义者一样了。我一直希望更快地推动历史的发展，却犯了“拔苗助长”的错误。我意识到，当我们试着创造一个新事物时，我们必须学会等待。我们必须充满耐心地播种，精心浇灌土地，让种子自己发芽、生长，它需要时间。你不可能愚弄植物，你更不可能愚弄历史。
—— 瓦兹拉夫•哈维尔（捷克共和国第一任总统、剧作家）
（本文来源：有赞技术）
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