我们常说要Being Agile而不仅仅是Doing Agile，如果只是应用一些实践，并不是真的敏捷，真正能让敏捷起效的，是文化和人的思维模式的改变。
▲12月4日，笔者在上海敏捷之旅作分享
卡罗尔?徳韦克教授通过20多年的心理学研究发现，有两种可以使人们创造出不同世界的思维模式——僵化思维模式和成长性思维模式。
僵化思维VS成长性思维
僵化思维
没有尝试就不会有失败
尽量避免暴露不足
“评价-被评价”的循环
成长思维
将失败看成是一种学习的机会
关注如何在过程中获得提高
“学习-互动”的循环
僵化思维从何而来？
从僵化思维到成长思维，看似只是一层窗户纸，可从过往的经验来看，改变人是非常困难的。我们常说“唤不醒一个装睡的人”，“不够痛就不会动”。如果自己没有改变动机，其他人是无法改变的。
据统计，我们有95%-99%的行为是受自动化的潜意识支配的，包括我们的一些限制性信念。它是我们对事件的旧有反应模式。这种模式是过去2次以上的成功经验类化而来的。它让我们深信不疑，即使环境变化了我们还在用习惯的方式。
大家可以想一想， 当员工犯错的时候，一般我们的主管会怎么说呢？马上就去说怎么弄错了怎么改。日本丰田这种情况出现的时候，主管的第一句话是说“你从中学到了什么？”
在一个组织创新的时候，最怕的就是当他冒风险承认错误的时候，组织很多时候是以惩罚的方式对待他们，越惩罚他越害怕，不敢越雷池半步，只做组织交代的事情。这是一件非常可怕的事情，你会发现他的潜力慢慢越来越小，组织给他的干扰越来越多。
如果组织里的每个人都偏向防守，遇到问题先撇清责任，遇到职责之外的事情便事不关己高高挂起，这个组织便失去了活力，企业也会失去竞争力。
从上面的例子我们看到了僵化思维产生的源头。环境影响人的行为，在特定的环境里，人都会趋利避害，选择对自己有利的行为方式。改变本位主义的行为需要从改变环境开始。
走向成长思维
首先，要打造安全的场域。 批评是一种负向反馈，会让人产生防御，特别是当管理者指出此路不通的同时，并没有给出建设性意见的时候，这只会让人聚焦在“评价”本身，而不是改进的方向上。
管理者应该更加关注在积极的事情上，正向反馈会强化做正确事情的愿望。不吝惜对成绩的褒奖和对亮点的赞扬，要明确指出表扬的原因，巩固正确的行为。营造安全的场域，才能让员工放下防御，聚焦于持续改进。
僵化思维还有标签化的思维习惯，标签化有时能帮助我们更加方便快捷地认知与判断，但它更多时候成为了一种思维枷锁，凝固成了我们前行道路上的藩篱与阻碍。
这里讲个贴标签的正面例子。美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”
事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。被贴上“坏学生”的标签时，我们可以选择破罐破摔，也可以选择证明自己不是个坏学生。
这种现象在心理学里叫“自证预言”，指人会不自觉的按已知的预言来行事，最终令预言发生。所以在个人和团队管理时，我们切忌贴负向标签。要正向拉动。在团队赋能方面，推荐引入欣赏式探询工作坊。
在国内敏捷大会上，总能听到一些抱怨：企业号称转型敏捷了，但一线员工并未从中受益，从他们的直观感受，敏捷只是企业压榨劳动力的手段。如果我们只是开开站会、跑跑迭代，但管理风格还是防御型的，命令和控制的，便无法做到真正的敏捷。
我们知道创新不是靠领导拍脑袋，一定是自底向上的，需要激发每个员工的内驱力； 如果想让IT成为企业的核心竞争力，其他部门需要搭好平台而不是处处设卡。传统的管理方式在当今时代就显得不合时宜了。
有家澳洲保险企业在十年前就已全面转型敏捷，如果单纯比较敏捷实践，咱们刚转型两三年的互联网企业也都做到了。我感受到最大的不同是敏捷已经内化成他们的思维方式，体现在工作的方方面面，比如对人的尊重和信任，包容失败，鼓励创新等等。
想让敏捷真正起效，必须要换上配套的敏捷思维方式。成长思维也要有滋生其成长的温床。
作为敏捷教练，我们常常想引发一些改变，也学了十八般武艺（咨询技术）。我们需要知道，改变的前提是要建立信任，唤醒改变动机，然后才会用到各种咨询技术。改变个人，先建立互信关系； 改变组织，先尝试理解和接纳现状合理的部分。
NLP有个关键假设 “事出必有因“。最近网络热传的罗尔女儿白血病和中关村校园霸凌事件，剧情几次反转。因为我们看到的都只是片段，并添加了个人的投射和联想。
我们需要承认自己的局限，我们无法看到全貌，不论时间还是空间维度，所以我们的判断不一定正确，带着这种谦卑，去探寻和了解背后的因，再尝试去一点点改变，获得反馈，并逐步调整，不断可视化改进成果，让正向反馈不断巩固和加强这些成果。
最后，想要改变什么，先让自己成为那个改变。改变从自己开始。我们每个人都需要有更多的自我觉察。对别人的行为也需要多一些理解。先理解，改变才有可能。（本资讯于2016-12-13首次发布）
