IT项目的项目管理的第一步就是制定项目计划书，也可以说一个项目的管理就是首先从项目计划开始，一份好的计划书可以意味着项目成功了一半。
但是，项目的一个重要特点是唯一性、临时性，意味着绝对不会有一个固定的、很好的计划书的模版等着给项目经理参考和借鉴，项目状态一定是在不断的进展中变化的。
项目经理往往遇上这样一种情况：知道项目的目标，知道项目目前可以做些什么，但是不清楚将来要做什么。这样造成对项目的计划认识不清，长远计划或者整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义，这样的计划连项目经理自己都没有信心，那么拿给领导、拿给客户去审核审批一定会带来了很多的指责和不信任，也将为项目的进展带来更多的困难。
的确，在项目开始阶段就想制定一个完整的、完善的计划是不现实的。但是项目经理又不得不制定一份计划来指导项目组的工作，以及应对领导的审批和客户的沟通。
其实项目计划本来就是一个逐步细化、逐步完善的过程，项目管理的三级计划体系就是依托这样一种思路来制定项目的计划，通过类似倒三角的模式，在项目不同的阶段制定不同详细程度的计划来逐步完善项目的计划，指导项目的管理工作。
一、 项目的一级计划
在商务活动的最后阶段，尤其在签订商务合同的前期就可以制定项目的一级计划，这个计划很简单，只需要包含三个时间点：项目的开始时间、项目的上线时间、项目的验收时间。
依托这三个时间点可以画出项目的总体路线图，虽然这三个时间主要是商务的时间，但这三个时间却是项目的最关键的里程碑，尤其项目的上线时间，保证不了上线时间，项目的验收也很可能就成为问题，而不能正常验收的项目，即使做得再好，也可以说是一个失败的项目，因为做项目就是为了商务的验收。
所以，项目的一级计划就是要时刻提醒项目经理和项目成员：项目在哪个日期要上线?
二、 项目的二级计划
随着项目的正式开始，项目经理就要关注围绕项目的上线日期的项目中间时间点，在不断了解系统需求，进行系统分析的同时，完成项目的二级计划，也就是大家熟悉的项目的里程碑计划，这个计划应该在类似第一版可行性报告出来前完成。
这个里程碑计划根据项目的类型不同而有所区别，IT项目最典型的有三种类型：软件开发类、系统集成类、系统实施类。
软件开发类项目的里程碑：一般的理解为分析、设计、测试、实施、试运行五个阶段，但建议将5大阶段再分细一些，比如：系统分析、外部设计、内部设计、程序编码(含单元测试)、综合测试、业务测试、上线实施、试运行。
系统集成类项目的里程碑：基本设计、详细设计、系统实施、安装调试、试运行。
系统实施类项目的里程碑：项目前期评估、项目准备、业务蓝图设计、系统实现、最终准备及系统上线、系统上线后支持。
每个项目还应该根据规模不同、范围不同、战略不同、侧重点不同等因素，可以将项目里程碑进行适当的过程裁减，以期达到在有限的资源、预算和时间内安全地完成符合质量要求的项目(PMP的原话)。
三、 项目的三级计划
项目的三级计划也就是项目的详细计划，三级计划应该在项目分析阶段基本上做出来，最迟不能晚于系统外部设计完成前。它是项目经理在比较充分了解项目的情况、比较充分的认识项目将实现的功能、根据项目的二级计划做出来的，这份计划同时也应该争得项目各阶段的分管经理(如开发经理、测试经理、实施经理)的认可，具有对整个项目的生命周期的工作具有指导性作用。
项目的第三级计划书就是大家熟知的项目计划书，第三级计划的要求是：“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日(小计划的粒度)，项目越紧计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。正所谓，“磨刀不误砍柴工”。
但是实际操作过程中不可能100%的遵照计划，总是有些没有想到的事情，这些事情就会影响项目计划的实施。计划被打乱不足为奇，关键的是及时的修正计划，并对计划随时跟踪、调整和控制。
计划的目的就是为了使事情变得清晰和简单，用几个字概括就是：计划使事情可见！但是，没有任何人可以将未来的事情早早的预知的很清楚。
所以，项目的计划是一个循序渐进的过程，制定项目的三级计划体系就是这样的一个方法。在项目的不同阶段制定不同详细程度的计划书，虽然需要做三次计划，但是这样做可以使整个项目的进展始终围绕着项目上线、项目验收的目的进行着，也容易得到项目各干系人的认可，同时这个三级计划体系也是项目由一个模糊到清晰的过程的反映。
