大冲突，对于建立自组织团队以及职责共享的文化起到十分严重的负面效用。
传统绩效考核与敏捷价值观之间的冲突
显而易见，传统绩效考核已经成为敏捷团队走向成熟的掣肘，成为团队在敏捷之路上走得更远的鸿沟。
四、如何破局？
作为咨询顾问，需要解决的是如何调和敏捷价值观以及原则与传统企业的控制型文化之间的冲突，为一线经理们提出一些切实可行的建议从而保证敏捷转型可以深入展开。不得不承认的是，很难在短时间、小范围内对整个组织的绩效考核机制进行彻底变革，这个话题留到本文最后一部分探讨，但并不是没有可以尝试的方式。
首先讨论一下经理们最关心的如何达到绩效考核目标，其本质是要回答如下关键问题：
如何决定给员工涨多少薪水？
怎么决定谁应该升职？
怎么决定谁应该被解雇？
员工如何能知道他们需要做得更好并努力提升自己？
其实，答案也很简单：
即使没有严格的绩效考核过程，作为管理者你也能够知道谁做得好，谁做得不好，所以作为管理者，在践行敏捷价值观和原则的同时，照样可以适配传统的绩效考核来得到结论。而且，除了基于绩效的薪酬方式PFP（Pay for Performance），还有其他值得探索的薪酬方式。
升职对于高绩效人员来说未必是最好的激励方式。因为在敏捷环境下更倾向于扁平的管理模式，对于“升职”应该重新定义，创造更适合、更具挑战性的新职位给员工，帮助其发挥才能，从而帮助企业提升响应力，提升团队敏捷成熟度，比如转型过程中的内部教练。而且，在传统的职业通道里面，“升职”往往意味着承担更多的管理职责，一个高绩效员工真的喜欢或者擅长做管理吗？
其实解雇一名员工，如果真的必须要发生，不需要等到年度考核或者合同到期再做（虽然好多公司还在这样做，我大学一个朋友最近就遇到合同到期被解约的情况）。这样的做法既不经济，也不高效，对双方来说都是失败的方式。遇到绩效不好的员工，首先应该思考的是团队是否给予他及时反馈以及足够的帮助；其次，他是否被安排到了合适的岗位。如果这些问题答案都是肯定的，那么他的工作自然就会被转嫁到其他员工身上。团队应该请求更高层次的职能经理基于事实的反馈，请他另求更合适自己的工作机会。
真正的高绩效员工，未必是为金钱而工作，最能激励他们的是有挑战性的工作和合理的自主权。通过对于产品价值、质量以及交付效率的度量，透明公开可视化这些指标，更容易激励员工做得更好。以产品本身做的好坏作为激励，更持久和长远。员工在透明的工作环境里面的表现为所有成员一览无余，同僚的压力会激励他前行。相反，如果发现不为这些指标所动，不愿意把产品做得更好，就回到问题3。
敏捷环境下，绩效考核的关键思想转变
所以为了打造高绩效敏捷团队，结合传统公司的管理方式，作为启动，管理者需要把握三个关键“考核”思想的转变：
从考核个人绩效转移为考核团队成效 - 以产品的好坏来评价团队表现；
从横向比较员工绩效转移为纵向比较个人成长 - 对于个人的成长，企业应该定义清楚每个角色的胜任力模型，从而帮助员工设定自我提升计划，而不进行员工之间的横向比较；
从长周期考核转移到及时反馈与调整 - 缩短反馈周期有利于及时改进，相互反馈有利于增进成员之间信任和理解。
基于以上原则，结合转型过程中遇到的实际案例，给予管理者可以落地尝试的建议如下：
管理者要积极转换思维，参与一线工作，贡献到实际项目中去。这与精益中的“Go see”原则一致，在工作一线才能看到最真实的约束，比如可以尝试做Scrum Master，或者学习成为企业内部敏捷教练，以及其他自己擅长的业务角色；
通过参与一线工作，改变传统方式中与团队站在对立面的尴尬境地，更有利于建立信任；
通过参与一线工作，更加深入的观察团队成员的表现，从而及时提出反馈和改进意见；
定期跟员工一对一沟通，明确团队需要的胜任力。作为团队的管理者，应该有足够的经验和能力对于日常工作中的所见给予员工及时鼓励或者提供建设性反馈，在此过程中明确团队需要的胜任力，听取员工心声，及时反馈，指引方向；更重要的是要收集员工对自己的反馈，及时调整自己的行为；
透明“考核”过程，全员参与。尝试每月开展一
