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为敏捷教练赋能

2019-12-26 来源:纳米空间工作坊
提到“教练”这个称呼,我们第一个想到的应该是体育教练,但随着敏捷项目管理模型的引入,软件行业里出现了另一个视角的“教练”--CSM敏捷教练,之所以不再称其为项目经理,我想应该是对于CSM这个角色有更深层次的要求和期待吧,基于这一点疑惑,最近研究了一下教练技术。
 2004年刚刚步入软件行业并加入到QA(软件质量保证)团队的时候,了解到QA这个角色是要指导、推进、监督、审计IT项目执行过程规范性的,PM(项目经理)这个角色是要领导项目团队实现项目目标的,这两个角色都含有一部分教练的功能,而在敏捷项目团队中就将这两个角色进行了合并,由CSM(敏捷教练)来引导项目团队,激发团队成员的潜能,高效的实现各个敏捷开发周期的目标,具体的开发工作同样是开发团队完成的,但CSM的存在非常重要,我想CSM全部的角色功能里,最关键的应该就是激发潜能了吧。
除了敏捷教练,我们发现在项目经理、职能经理、企业管理者等管理角色中,同样都需要建立其个人影响力,并激发团队成员的潜能、责任感和使命感,也就是需要具备一定的教练技能。
教练技能的根基:自我觉察、自我管理、人际觉察、关系管理
通过自我觉察和自我管理建立自信、信仰、同理心和影响力,通过人际觉察和关系管理识别和激发团队潜能、促进合作。觉察与责任感是每个人主动学习与工作的来源,自我觉察就是倾听自己的内心感受、体会自己身体的直观感受,从而拥有对外界的认知,进而产生自我调节和控制,使团队成员建立自我觉察能力是发挥其潜能的最好方式。责任感和使命感是一个团队前进的动力,古代战场上,战争开始前,将军都要进行一番激昂的演讲,以激起士兵们内心的澎湃,一往无前的勇气,这就是责任感和使命感的力量。简单的命令式、控制式的管理方式,团队只是被动接受任务,没有自我思考,很难激发团队的自主学习和工作动力,也就无法实现高效率的工作效果。
教练技能实践方法
1、积极倾听
回想一下,当我们在开会、聊天、听报告的时候,是不是经常出现走神、想自己的事、想下一步如何提问等等的情况,在没有完全掌握对方信息和感受的情况下,反馈回去的信息依然是按自我角度设计的内容,而积极倾听意味着要关注说话者传递的信息及其内心的感受,当你真正了解对方苦恼的根源时,你的回复也会是感同身受的,让对方很容易接受的,高效的沟通来自积极的倾听,积极的倾听是彼此建立信任的基础。
2、提出好问题
提出问题就是说一个疑问句,不清楚、不明白、有质疑就会提问啊,问题怎么还要区分好坏。是的,好的、开放式的问题会引发人们对自我行为的思考,教练要激发团队成员的自我觉察和责任感就是通过这个好的提问方式,促进团队成员对自我行为的反省、积极主动的思考、找到自我纠正和提升的方式方法。当你听到“你怎么不......?”,“你为什么......?”,“你在做我让你的那件事吗?”诸如此类的问题,第一反应是什么?抗拒、抵触、反击,它起不到引导和促进的作用,如果把问题变成“你觉得是什么都导致了......?”“你为此可以做些什么?”“你希望得到的结果是什么样的?” 这时,你的内心感受是什么样的?你还会抗拒吗?是不是会认真的思考一下、反省一下?好的问题是可以引发思考的开放式的问题。
3、GROW模型
Goal 目标设定,谈话的目标、项目的目标、企业的目标等等,各类短期目标及长期目标。
Reality 现状分析,探索当前状况,症结、与目标的差距。
Options 解决方案,全部可供选择的策略或方案。
Will 行动意愿,谁、何时、做什么。
这是一个思考及行动的过程,可以用在任何阶段和情景中,你可以针对某一个问题,执行这个过程,也可以针对一个项目执行这个过程,最终要实现的就是达成你所期待的那个“目标”。
教练是一种技术也是一种相处方式,我们跟孩子相处时又何尝不是在使用教练技术在引导孩子主动思考,自我反省与觉察,从而产生积极行动的反馈,敏捷教练在他的团队成员那里同样需要像一位鼓励大师,跟团队成员亦师亦友,成为良好的合作伙伴,相互依赖,相互支持。当团队的潜能得以释放,才能实现更高效的敏捷。
参考文献:
《高绩效教练》约翰·惠特默著,徐中、姜瑞、佛影  译
《Scrum精髓 敏捷转型指南》Kenneth S. Rubin 著,姜信宝、米全喜、左洪斌 译
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