前面写过一篇CMMI在中国的十大问题，给人感觉是基于CMMI的改进难度系数都颇高。我想，一个重要原因是许多旁门左道的CMMI传言成了主流，让诸多老板、过程改进人员、质量人员、项目管理人员、工程人员纷纷跑偏。
传言盛行的原因无非是对模型一知半解，不懂的地方再套上牵强的假设，通过大家一致的努力，让这些传言成了貌似的事实。我不止一次的碰到过下面列举的传言，每次都得花精力做些解释。
传言一：CMMI明确给出了好的产品开发过程的要求
这完全是臆想啊！CMMI模型，当年的SEI和今天的CMMI研究院都没有要求任何人一定要做什么事。CMMI模型是一个改进过程的指南，模型的实践不是步骤明确的过程，它给组织通过做什么来提升过程能力的建议，至于如何做那完全是自己拍板，鞋是否合脚只有脚丫子知道。
传言二：CMMI高级别组织的开发能力比低级别要强
虽然当年SEI收集的一些数据显示高级别组织的过程能力比低级别要好，如同行评审效率。但这些数据其实有很大局限性，不能验证这个传言。许多其他因素会影响到一个IT组织的开发能力。当一个组织改进的主要目的就是为了拿个证书时，哪怕它通过了五级评估，其过程能力也许照样很渣。
传言三：通过CMMI五级的组织的项目都必须按五级要求来管理
CMMI五级组织一定有一些类型的项目是按五级来管理，但模型和研究院没有要求所有项目都必须按五级来管理。这里有个性价比（ROI）的问题，我看到的雷神（世界最早的五级企业，完成五级复评最多的组织）的小项目管理流程，连CMMI二级都达不到。
传言四：没有做过CMMI评估的组织，一般来讲开发过程一定很混乱
我历来相信任何一个企业能够生存并发展，它内部一定有一些合理的组织，好的工程及管理实践。在引入CMMI时，往往被忽略的是内部的优秀实践。据我所知，中国的BAT都没有做过CMMI评估，但谁能说他们的开发过程混乱呢？
传言五：做好CMMI可以解决产品开发中的所有问题
这个传言更像是一句梦话，在实际工作中，没有所谓的过程问题。具体的问题都是人的问题，好的过程是不能替代领导力。CMMI可以帮助有能力的团队重复过往的成功经验，但让团队魔术般地掌握新的技能，并充满斗志的工作，CMMI实在做不到啊！
传言六：每个过程域都需要有个对应的组织过程，每个过程都需要有对应的度量
这是以评估为主要目的通常做法，其后果是没人能把这些过程串起来，导致项目实际做法和所谓过程各跑各的线。每个度量项都有一系列成本，如果模型要求你必须度量所有过程，我想说，这个模型可以扔掉了。
传言七：CMMI改进那是EPG的事,跟我无关
这是危害性最大的传言。试想，一个从没做过测试的人来改进你的测试过程，你觉得靠谱么？
传言八：CMMI非常难理解，一定要有外请专家指导
这个传言嘛？呵呵，我其实很不想打破•••当一个专家天天捧着CMMI指导你，却不花精力深入到项目问题中去，你是否需要考虑换人了？
传言九：CMMI评估师和讲师很厉害，一定能解决我们的问题
让我再修炼几年，然后下山比划吧！否则对不起这个传言。
传言十：CMMI研究院会给通过CMMI评估的组织颁发证书
不要以为主任评估师签字的证书就是研究院发的，那只是个人行为。研究院才不发证书呢，更不会出具五级企业具备五级能力的证明。
传言十一：CMMI评估组一定要有内部成员或外部成员参加
这和评估的目的有关，评估方法中有一些灰色地段，并没有给出十分明确的要求，评估组长在其提交给研究院的材料里，需要给出选择评估组成员的考虑。
传言十二: 评估弱项少的三级组织比评估弱项多的三级组织强
有些老板把弱项（weakness）个数作为一个考核指标，其实这样做会大大降低评估价值。弱项个数和过程能力没有直接关系，关键看是什么样的弱项。某次评估我们梳理了好几十个弱项，但我可以负责任的说，这是个优秀的CMMI企业！
传言十三：评估必须一次完成，而且不同级别的现场评估天数都有明确要求
天数是和评估目的、范围、规模、方式相关的，没有明确要求。但详细评估计划可以显示时间是否合理。现场评估不一定要一次完成，但必须在九十天内结束，在这期间评估组可以去现场多次。
传言十四：评估结束后，咨询公司可以替Sponsor和评估组成员填写评估反馈表
这个传言违反了评估要求，属于做假了！可以红牌罚下了。
传言十五：主任评估师是个评估角色
这个么，解释起来有点绕。主任评估师只是个资质，评估组长才是评估角色，但他（她）必须是主任评估师。
罗列这么一堆，乍一看，很像列举罪状。其实没那么夸张，就是科普一下，算是去伪存真吧！
（来源：老丛讲桌）
