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记录一次CMMI复评过程

2018-11-15 来源:质量微成长 珊瑚
一:定目标
 
      根据项目的定义,CMMI的评估过程可以定义为一个项目,在项目的一开始就要确定目标,目标无外乎有以下三种:
1、通过初次评估。
2、属于CMMI的复评,目标是维持初评级别。
3、在保持原有评估级别的基础上,成功提升评估级别。
CMMI发起人(高管)需要根据公司的背景,决定本次评估的目标。目标决定后,任命项目经理。
 
二:定范围
 
 
      目标确定之后,项目经理需要思考哪些项目来参与评估。主要从外部和内部两个方面来考虑。
 
      外部因素:CMMI的评估有要求,参与评估的项目尽量要在评估前结束,评估项目必须要达到公司项目的50%,项目覆盖的人数比率基本占到50%。
 
      内部因素:为了顺利CMMI的评估,过程会更加规范,投入人力增加,结果就是项目质量有保证。
 
      基于以上两个方面的考虑,项目经理最终确定参与评估的项目需要得到部门经理的支持。
 
三:定计划
 
 
      项目计划是项目管理中非常重要的一环节,“一日之计在于晨”说的就是计划的重要性,一个好的计划是成功的一半,CMMI的PP过程域在管理过程域中是首当其冲的,可见其重要性。所以作为一名CMMI评估的项目经理,项目计划是必不可少的,那项目计划需要规划哪些内容呢?与通常的项目一样,从以下几个方面考虑:
人力资源:本次评估需要的ATM、EPG、QA、CM支持人力是否有满足,ATM是需要经过introduce to CMMI培训的成员,EPG过程改进小组一般都是兼职,由公司管理中层担任比较妥当,QA公司需要有两个(可以由项目组成员来兼任)以上来担任,QA间需要相互检查项。CM可以一人独立,也可项目组成员兼职。PM需要考虑每种角色是否都有足够的人力,如果缺少人力PM需要考虑如何弥补或者增加人力。
 
      成本预算:在准备评估的过程中,一般是需要咨询机构的咨询师支持的,在咨询过程中会产生餐费,交通费等费用,而且准备评估过程一般历时都要半年之久,为了鼓舞大家的士气,也要考虑参与评估项目的团建费用。
 
      风险管理:根据评估不同的目标,所遇到的风险也不尽相同,比如对于初次评估、升级评估的风险会多一些,毕竟公司之前没有基础积累,需要摸索前进,另外毕竟我们准备评估时间不短,也要考虑项目组团队的人员流动性问题。
培训管理:在CMMI的GP(通用实践)里面有一项要求是需要对本次评估的项目成员进行CMMI基础、体系宣贯等类似内容进行培训,所以在准备评估过程需要组织CMMI知识体系的培训。让项目成员知其然也要知其所以然。
 
      干系人管理:前面已经提到,在定范围需要得到部门经理的支持,如果再往前一步需要得到客户的支持,一般而言客户站在提升项目质量、提升项目管理能力等的角度,还是非常乐意支持项目参与评估的。
 
四:做监控
 
 
      做监控相当于CMMI中的PMC过程域,项目经理需要跟踪实施过程,可输出项目周报(月报、里程碑报告)跟踪项目进度,主要跟踪进度偏差、风险跟踪、文档输出及时性。一般项目经理采取晾晒的方式通知知会到项目中的项目经理,抄送到上级及部门经理。
 
五:冲刺阶段
 
 
      正式评估过程是文档评审和人员访谈两方面的结合,所以当项目中所有的文档都准备完备之后,还需要准备人员访谈的内容,冲刺阶段就像模拟考试一样,模拟评估师访谈的过程,在模拟访谈的过程中,ATMS成员需要提问一些常见问题(一般咨询师会提前告知),还需要增加提问一些项目问题(这个问题一般是亲自经历了项目才会知道的)
 
      举个栗子:比如在提问PM的时候可能会问到你记忆最深刻的风险是什么?是如何解决的?是如何规避的?最近一次QA找你是什么时候?是因为什么事情找你的?你是如何解决的?
 
六:收尾阶段
 
 
      收尾阶段就是最终正式评估阶段,当前面过程都经历之后,到最后收尾阶段是非常坦然的,正常面对就好。
收尾阶段需要对主任评估师、咨询师做好接待活动。吃好喝好招待好就没有大问题了。胜利的曙光已经向我们在招手。
 
七:总结阶段
 
 
      这次评估下来,主任评估师对我们评估给出了几点弱项,我想这几点弱项也是我们在项目过程中真正的弱项:
 
      1、OPF过程改进不正式,比较少,体现出了管理中层对改进不够重视。
 
      2、数据度量不够完善,主要体现在:QA工作量度量未做度量、代码评审出来的问题未做度量、测试出来的bug横向未做拉通。
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