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SAFe® 4.5白皮书中文版(五)——SAFe精益-敏捷原则

2018-11-22 来源:精益敏捷 赵卫David
      中文简体翻译由©Scaled Agile, Inc授权京东敏捷创新教练SPC4赵卫翻译。Scaled Agile Inc.没有审查或认证这些翻译,对翻译的准确性不做任何保证。
 
      “我们的问题非同一般”,这种感觉也是让世界各地的管理人士饱受折磨的一种常见病。他们的问题与众不同,这一点可以肯定,但那些有助于改善产品和服务质量的原则在本质上则普遍适用,放之四海而皆准。——威廉•爱德华•戴明(W. Edwards Deming)
 
 
      SAFe的实践以九个基本原则为基础,这些SAFe原则是从敏捷实践和方法、精益产品开发、系统思考以及成功企业的观察不断演化出来的。这些原则启发了框架中的所有概念,如下所述。
      #1采取经济视角(Take an economic view)——在可持续的最短前置时间内,为人类和社会交付最佳价值和质量,需要在适当的经济背景下做出日常决策。这就需要在支持去中心化的分散决策的同时,制定和沟通增量价值交付战略,并创建一个经济框架以定义风险、延迟成本(CoD)、运营和开发成本之间的权衡。
      #2 运用系统思考(Apply systems thinking)——戴明观察到工作场所面临的问题需要了解工人使用的系统。而且,一个系统很复杂。它有许多相互关联的组件(人员和流程),这些组件有定义好的共同的目标。为了改善,每个人都必须理解并致力于系统的目的。优化一个组件并不会优化整体。在SAFe中,系统思考被应用于构建系统的组织以及正在开发的系统,也应用于该系统如何在最终用户环境中运行。
      #3假设可变性;保留多种选项(Assume variability; preserve options)——传统的设计与生命周期实践,鼓励人们在整个开发过程的前期,就选取单一的设计和需求选项。然而,如果起始点就错了,那将来的调整将会花费太长时间,并将导致一个未达最佳的长期设计。更好的方法是在开发周期内更长时间地保留多个需求和设计选项。然后,使用经验数据来缩小关注点,从而产生能够创造更好经济成果的设计方案。
      #4通过快速、集成的学习周期,进行增量式构建(Build incrementally with fast, integrated learning cycles)——以一系列短迭代的方式来增量地开发解决方案。每个迭代产生一个集成的可工作系统增量。随后的迭代都基于前一个迭代的工作成果进行构建。这些增量允许快速客户反馈及减轻风险,并且也可作为最小可行产品(minimum viable products, MVPs)或者原型用于市场测试(testing)和确认(validation)。此外,这些早期的、快速的反馈点有助于确定何时在必要时“转向(pivot)”备用行动方案。
      #5基于可工作系统客观评估的里程碑(Base milestones on objective evaluation of working systems)——业务负责人、开发人员和客户们共同承担责任,确保新的解决方案投资将带来经济效益。顺序式、阶段门限式的开发模型是为了应对这一挑战而设计的,但经验表明,它并未能如期望的那样降低风险。在精益-敏捷开发模型中,每个集成点都提供了一个客观的里程碑来评估解决方案,频繁进行评估并贯穿于整个开发生命周期。这种定期评估提供了财务、技术和合乎目的的治理,以确保持续投资产生与之相应的回报。
      #6可视化和限制在制品(WIP),减少批次规模,并管理队列长度(Visualize and limit WIP, reduce batch sizes, and manage queue lengths)——精益企业努力实现一种可持续流动的状态,从而,新的系统的能力可以从概念到盈利快速且可见地实现。实现这种流动的三个主要关键是:
      1.可视化和限制在制品(WIP)的数量,从而限制对实际生产能力的要求;
      2.减少工作的批次规模,以促进在系统中的可靠流动;
      3.管理队列长度,从而减少对系统新的能力(capabilities)的等待时间。
      #7应用节奏,通过跨领域计划同步(Apply cadence, synchronize with cross-domain planning)——节奏将不可预测事件转变为可以预测的事件,并为开发活动提供了合适的节拍。同步能够促使人们同时理解、解决并集成多个视角。应用开发节奏和同步,加上定期的跨领域计划,提供了在产品开发固有的不确定性的情况下,有效运作所需要的工具。
      #8释放知识工作者的内在动力(Unlockthe intrinsic motivation of knowledge workers)——精益-敏捷领导者都很清楚,知识工作者的构想、创新和敬业通常并不能被个人激励薪酬来激励的。毕竟,个人目标会导致内部竞争,甚至有可能破坏必要的合作,乃至无法实现更宏伟的目标。提供自主(autonomy)、目的(purpose),并尽可能减少约束,将会获得更高水平的员工敬业度,并为客户和企业产生更好的成果。
      #9去中心化的分散决策(Decentralize decision-making)——实现快速的价值交付要求快速的、去中心化的分散决策。这减少了延迟,改进了产品开发流,加快了反馈速度,并通过最接近本地知识的人创造出更多创新解决方案。然而,有些决策是战略性的、全局性的,并有规模经济影响,这证明集中决策是正确的。由于这两种类型的决策(中心化集中决策、去中心化分散决策)都会发生,所以要确保价值快速流动,创建一个可靠的决策框架是至关重要的一步。
      SAFe的信条和原则为框架提供了基础。然而,正如它们本身的价值一样,信条和原则本身并没有指导如何去实现所隐含的好处。为此,需要更具体的指导,例如一些实践来确定角色和职责、活动和事件,以及用于管理工作的各种工件。
      事实上,当进行任何组织变革时,人们需要知道该怎么做,以及对他们有什么期望。这是公平的。为此,本白皮书的其余部分描述了明确的高阶实践指导,主要是由前面简要介绍的四种配置组成,从基本SAFe配置开始。
 
      我们正在开发的产品比一个敏捷团队更大。为了团队互动和共同规划,我们确实需要SAFe作为基础。它带来了实践和方法,以此协调多个团队同时从事同一产品的工作。——麦克•伊森(Mike Eason),首席信息官,商业银行,第一资本(CAPITAL ONE)
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