摘 要：对于敏捷理念及敏捷方法在商用车开发项目管理中应用的可行性进行了分析与探讨。
关键词：商用车开发 项目管理 敏捷方法 应用
1.引言
互联网+的时代，是快速变化的时代，商用车开发行业正面临着巨大的环境变化所带来的机遇和挑战。当前的商用车开发项目中，普遍采用传统的瀑布式项目管理模式。在当下客户需求个性化、产品生命周期短期化、市场环境复杂化等背景下，现有的传统项目管理模式，亟需变革。随着敏捷开发方法在软件开发行业的成功运用，对其他行业的项目管理发展方向，起到了一个指导性的作用。敏捷项目管理源自于软件行业，但早已不局限于软件行业，已成为当下各行各业都在吸纳借鉴的一种理念和方法。以适应变化的思想为驱动，以用户满意为目标，不拘泥于刻板的形式，对现有的传统项目管理模式进行适应性调整和优化，是项目管理的发展方向。
2.敏捷的定义
敏捷项目管理是一种针对复杂多变的项目的管理理念，作为一种项目管理方式，在20世纪90年代中期作为软件开发项目管理方法而出现。敏捷作为产品开发的术语，是针对人、沟通、产品和灵活性的项目管理方法论的一种描述。通过这一理念所发展而来的方法有许多种，但共同点都是遵循敏捷宣言和敏捷原则。敏捷宣言就是：个体和互动高于流程和工具，可工作软件高于详尽的文档，客户合作高于合同谈判，响应变化高于遵循计划。敏捷宣言聚焦于人、沟通、产品、灵活性。敏捷最核心的要素，就是“个人和交互”，这是敏捷方法区别与其他方法和流程的根本性原则。从2001年以来，敏捷项目管理技术已经从软件开发领域快速传播并扩展到计算机相关产品以外的其他领域。
3.敏捷项目管理与传统项目管理的差异
敏捷项目管理与传统项目管理相比，在流程管理、组织形式、客户参与方式、需求及范围的锁定等方面，都存在一定的差异，如表1所示。
表1传统项目管理和敏捷项目管理在管理活动中的区别
传统项目管理，是瀑布式项目管理，只有前一阶段完成后才进入下一阶段。传统项目中，项目开发一开始就要对项目边界、范围予以明确锁定，并通常按照一个固定的产品开发流程，制定尽可能细的计划，并据此开展项目开发工作。在项目开发的不同阶段，通常由不同的团队成员为主体开展相应的工作。项目团队成员分属于不同的职能部门，在各自的部门中同时参与一个或者多个项目的开发工作。
敏捷项目中，开发团队通过并行、迭代，不断更新可交付产品，并随着开发进展，项目团队对产品的了解和认识，比项目开始时更多，从而不断更新产品细节，创造出更符合客户实际需求的更加完美的产品。敏捷化项目管理侧重于实施，而非侧重于计划和控制。项目开发需求提出后，据此组建的敏捷开发团队集中办公，并且所有成员在此期间只从事此项目的开发工作，该项目负责人士产品经理，负责完善和明确产品开发目标，与开发团队的负责人敏捷主管一起，推动开发进展。敏捷项目计划的制定，则是由敏捷团队开发人员根据项目情况自行决定的。
4.商用车行业项目开发敏捷化的必要性
一直以来，商用车行业产品开发过程中的项目管理，采用的都是传统的瀑布式开发模式，产品前期准备比较充分，设计考虑的时间比较长，设计者的考虑比较周到，项目需求发起人和客户因为在项目需求收集阶段，已经提供了大量的信息，因此在开发过程中不会及时关注。为了管理和控制项目进展，项目团队必须按照统一的开发流程，创建和维护一定数量的过程文档，项目开发的每个阶段都有相应的输入输出文档，为以后技术共享和交接提供了大量资料。随着产业升级环保法规等行业要求更新速度不断加快，包括车联网技术等智能化系统的应用在商用车行业的发展，市场及客户个性化要求等，现在的商用车项目与以往相比，开发过程中面临着越来越多的变化，此外，产品的生命周期短期化趋势，对缩短开发周期提出了更多的要求。在开始任何开发工作之前，要对详细的需求收集，根据产品目标估算项目预算、开发周期等，这些需要很强的能力、经验、和大量的精力来完成。等完成估算，开始开发工作，一旦项目范围、目标有变化，对整体的计划、预算都会有较大的影响，因此在传统的项目管理中，团队需要抵制新增的需求或者需要将它们记录为变更请求单，这将增加更多的项目工作并且造成计划延长、预算增加。这与面临越来越多的变化的现状相悖。在开发过程中需求变化的接受信息不良或回应延迟，或者前期的需求模糊，需求信息理解偏差等，都有可能导致后续产品完成开发后，不被市场、客户所接受，或者产品后期需要设计变更，改动代价较高等问题发生。因此，在商用车开发领域，对传统的项目管理过程中，借鉴和引入敏捷项目管理的理念，对现有的商用车项目开发过程以敏捷化进行优化，是提高产品开发的质量和效率的一个发展方向和途径。通过引入以经验过程控制理论为依据的敏捷开发方式，能提高新产品开发的可预见性，控制项目风险，增强产品适应性，及时响应市场和客户需求。
5.项目开发过程的敏捷化的可行性方向
5.1项目需求的敏捷化
一个项目发起，一般的做法是首先由市场部门或者客户提出需求，然后开发团队根据用户的需求，作出一个初步实现方案，而用户通常并没有实质性理解方案，随即通过了方案，开始了开发工作。项目团队在项目之初都会遇到的两个问题：对产品的最终状态的认知有限以及无法预知未来。对产品知识及未来商业需求的有限了解，几乎注定了项目变更。传统项目试图在项目初期确定并整理出完整的范围，而此时团队对产品知之不详；敏捷项目管理，在项目初期，根据高层级的需求，分解并进一步细化近期需要实现的需求，在整个项目过程中，随着团队对客户需求和项目实际情况认知的提升，需求会逐步集中和完善。
以某商用车公司开发的一款排放升级产品项目为例，在完成目标市场分析，项目启动后，一直紧盯排放升级设计目标，疏漏了这款车型目标用户群中占20%以上的特殊行业用户，在改装使用时对于取力器结构布置的需求，在方案设计分析、审核及样车试制试验过程中，都未考虑这一结构的设计及验证，市场部门在开发过程中也未关注这一设计需求，待目标客户提出预定样车联合开发的需求时，才发现这一疏漏，导致这一目标市场供货延期。敏捷项目中，产品负责人通过对干系人的沟通，理解需求的优先级，对需求的优先级进行排序，确保开发过程中始终关注高优先级的需求，完全解读和细化产品特性，不疏漏、不误读主要开发目标，在开发过程中通过不断更新项目发起单位或市场、客户反馈，保证现有产品新开发的特性目标满足高优先级的需求。由此可见，如引入敏捷方法，上诉的这个细化设计疏漏是可以避免的。敏捷方法的真正含义是:以满足客户需要，创造客户价值为首要目标，适应市场、竞争、技术、需求等内外环境的变化，对此能够迅速做出反应，调优和完善。在传统项目中，变更成本随时间不断增加，同时实施变更的能力下降，因此会发生由于担心中期变更而纳入一些不必要的产品特性，造成一定程度的范围膨胀，造成“镀金”。敏捷项目中，开发团队优先实现最有价值的特性，价值相对较低的特性或许永远不被实现，秉着“刚好够”的原则，相比传统项目管理，敏捷方法能够提供更大的灵活性和更大的稳定性，同时也能获得更优的项目开发成本。
5.2项目开发团队的敏捷化
传统方法项目团队，项目经理以命令和控制这种自上而下的方法来管理项目，负责分配任务给团队成员，并控制团队的工作，公司评价每个员工的绩效，团队成员同事参与多个项目，注意力被迫来回切换，需求方多，资源冲突多，研发人员大量的时间碎片，大量的冲突与打断，业务开发负担繁重，产品价值实现与团队产出价值严重失控。
敏捷化的项目开发团队是跨职能的开发团队，开发团队每次致力于一个项目，消除了在不同项目之间的转换而导致的时间和精力的损失。敏捷团队在实践中是集中办公，能鼓励协作并使沟通更快速、更清晰、更容易，与团队成员和项目发起人（客户）直接沟通，及时解决任何模糊和不确定性。产品负责人可以实时响应开发团队的问题，消除理解偏差，使工作顺利进行。敏捷主管通过移除障碍，确保开发团队能够专注于生产和实现生产效率最大化。敏捷组织评价敏捷团队的绩效，作为一个整体，共同面对成败。组建敏捷化的团队，对团队成员的业务成熟度和沟通交互能力有一定要求，因为敏捷团队是自组织团队，需要团队成员有一定的自我组织和管理的能力。最好的团队是58企业管理轻型汽车技术2017（6）有很好地合作、沟通和交互能力的人组成，而不是许多技术超一流，但不会沟通协作的人组成。
5.3项目开发过程中信息沟通与发布的敏捷化
定期反馈项目信息是进行项目过程控制的关键。传统项目中，团队成员往往倾向于只关心自己手头的工作。项目信息通过项目管理者以各类例会、信息通告、邮件之类的方式进行传递。团队成员的日常工作之间或多或少存在一定的依赖，从团队自我管理的角度来说，进度信息是将团队成员的工作自主地衔接起来的重要因素。因此，敏捷开发团队中，进度不应该是只有项目经理才关心的事情，而是整个项目团队成员都应该关心的事情。
敏捷团队通过一些敏捷化工具，进行及时的信息沟通：
1)组织每日例会15分钟，完成3个任务，昨天完成内容，今天工作计划，当前障碍，分享进展计划，共享承诺，提高团队合作精神；
2)用故事墙之类的方式，进行用户研究，分析用户的体验过程，操作过程，将市场调研与分析结果，在需求的评审与分析时，要求全体开发团队成员对所有需求都要有所理解并不会有误读或疏漏；
3)用燃尽图，状态墙等方式，及时展示时间和剩余工作量之间的关系。燃尽图能让人清晰直观地感受到随着时间的推移，项目所剩的工作量逐天减少，但更多的是给人以一种压迫感同时让团队成员看见其工作成果，也是一种激励。状态墙则直观展示了每个任务的进度；
4)集中办公，尽量面对面地交流。在实践中，即时通讯，在线协同工具等，都无法取代面对面的沟通的有效性，同时减少邮件往返类似的乒乓球式的沟通，提高效率；
5)持续搭建集成研发环境，产品开发进展及状态可视化，建立项目管理信息系统，实现项目管理的业务数据处理与日常办公事务的信息处理高度集成，项目进展情况实时反馈在系统中，使全体成员都可以随时了解项目状态和进展情况。
由此可见，在敏捷方法中的项目管理者，不需要通过询问来中断开发活动的流程，而是引导和鼓励团队成员主动将各自的进度信息推送到平台，确保干系人能够随时看到项目进展的信息。相对传统项目管理方法，敏捷项目中的项目进展报告、例会、文档等要少。
6.结论
综上所述，敏捷方法相对传统的项目管理方法，能够提供更大的灵活性和更大的稳定性。在当前的商用车开发项目中，结合行业和企业实际，对现有的项目管理方法进行变革，借鉴敏捷理念，确定合理的目标，对现有的开发过程进行敏捷化，是提升研发效率、促进研发团队成长、提高研发质量的一个可行方向。
参考文献
1.Mark•Layton.敏捷项目管理[M].北京:人民邮电出版社,2015.
2.于兆鹏.敏捷项目管理与PMI-ACP应试指南［M］.北京:电子工业出版社,2015.
3.袁荃.敏捷项目管理适用性分析[J].商业时代,2013,24.
(本文2017年发表于《轻型汽车技术》)
